🕒 2014/08/02 この記事は大体8888文字です働くこと

ゼンショーの労働環境改善調査報告書がすごい内容だったのでまとめてみた

😭

2014年7月31日、「すき家」の労働環境改善に関し、運営会社のゼンショーに調査報告書(PDF)が提出されました。その中身がなかなかすごいということで、詳しく中身を見てみようと思います。

この記事は、ゼンショーのサイトに掲載されている、調査報告書（「すき家」の労働環境改善に関する第三者委員会作成）からの引用ばかりです。この調査報告書からの引用については、引用元を毎回書かずに、省略しています。また、調査報告書内で、ゼンショーはZ社と、ゼンショーホールディングスはZHD社と書かれているため、引用でもそのまま記載しています。

なお、いつもこのブログは888文字で書いていますが、今回は8888文字バージョンでお送りします。

調査経緯
 調査方法
 社員数、労働時間
 休業・営業短縮について
 過重労働の実態
 サービス残業
 ワンオペ
 その他の労働に関する問題
 本部による労働実態の把握状況
 内部監査部の報告
 経営層の声
 委員会からの提言
 報告書のまとめ
 個人的なまとめ

調査経緯

調査報告書（1ページ目）には、まずなぜこの調査が行われたのかが書いてあります。ニュースでも話題になりましたが、2014年の2月3月頃、すき家は人手不足のために、休業や営業短縮を余儀なくされました。これは従業員の負担増によるものだと考え、経営者は労働環境を改善する必要性があると判断しました。そこで、労働環境改善に関する委員会を設置して提言をしてもらうことを考えた、という流れです。今回の調査は、その委員会からによるものです。

調査方法

調査方法は、各種資料やヒアリング、アンケートなどをベースにしています。まず、この段階で衝撃の事実が書かれています。

ZHD 社は社員及びアルバイトの住所を正確に管理しておらず、アンケート用紙を送付した社員 367 名のうち 70 名、アルバイト 468 名のうち 49 名分が宛先不明で返却されたため、これらについては、再度住所を確認した上で送付することとなった。

住所を管理してない、って。。。報告書3ページ目にして、いきなり衝撃的です。

運営体制

次に、調査報告書では、すき家、ゼンショー、ゼンショーHDの運営体制などが記載されています（5ページ目）。ちなみに、すき家の人事関係については、このように書かれています。

すき家の人事労務関係については、「すき家カンパニー」内に人事総務部が設置されており、「すき家カンパニー」外に人事部と労政部が設置されているが、Z 社においては組織規程・業務分掌規程が存在しないため、これらの部署の権限・責任は不明瞭である。

前の会社にいたときは、「組織規程なんて何の役に立つんだ？」なんて思っていたけど、結局こういうところをちゃんとしてないと、なんでもかんでもおろそかになっていくってことなんでしょうね。こういう組織体制であったことが、会社が従業員の住所をちゃんと把握していないことにもつながっているんでしょう。

また、営業部門の役職についてはこういう記載があります（7ページ目）。

すき家においては、1 店舗に正社員 1 名を必ず配置するということはせず、エリア・マネージャー（AM）が複数の店舗を管理することが特徴的である。

特徴とか言っていいんだろうか。店舗の店長であるストアマネージャーという役職もあるけど、ほとんどいないらしい。また、チーフという役職は、こう説明されてます（8ページ目）。ちなみに、チーフはアルバイトです。

シフト作成を担当することがある。店舗の状態に関する管理責任者。

アルバイトが管理責任者ですか。雇用形態と役職がマッチしてないですね。責任をどこからどこまでとるのか、細かいところがわからないので判断できませんが、おそらく一般的なアルバイトの責務は超えているでしょうね。

社員数、労働時間

ここからは、調べた結果、判明したことが書かれています。まずは、在籍社員数や退職者数について（9ページ目）。

退職者数は 2011 年度（年度とは 4 月 1 日から翌年 3 月 31 日）において 103 人、2012 年度において 170 人、2013 年度において 177 人となっており、毎年の新規採用数のほとんどを吸収してしまっており、店舗数の増加に比して在籍社員数は伸びていない。

資料に掲載されている期間で見ると、2011年4月の店舗数は1572、2014年4月には1986まで伸びています。一方、社員数はずっと600人前後とまったく増えていません。毎年全社員の2割から3割が辞めるというのも、すごいですね。ちなみに、新卒の3年以内離職率はだいたい5割くらいです。これもひどい。

続いて、労働時間に関して（11ページ目）。ここのデータは、残業時間が○時間から○時間までは○人、という記載になっています。非管理監督者社員（500人程度）について、160時間以上残業した人は、毎月数人から数十人います。さらにアルバイト（1000人程度）も、160時間以上残業した人が数十人います。アルバイトで残業っていうのがそもそもおかしいと思うんですが、ここにも恐ろしいワードが書かれています。

クルー・社員ともに労時売上を気にしたサービス残業が行われており、実際の残業時間は上記表 3～5 記載の時間よりも多いと考えられる。

ここに書いている残業時間は、給与データから計算したものであるから、サービス残業分は入っていない、と。ちなみに、クルーは役職なしのアルバイトのことです。

続いて、労基から指摘された項目が記載されています（13ページ目）。限度時間を超えて働かせているとか、休憩時間が少ないとか、割増賃金を払っていないとか、高校生を深夜まで働かせているとか、ですね。指摘事項と件数が載ってます。

休業・営業短縮について

続いて、2014年2月3月の閉店についての記載（14ページ目）。ここは2chなどで、従業員たちが書いていた通りですね。

毎年2月3月は、就職により学生バイトが退職
1月に実施した組織変更で現場が混乱
手間のかかる新商品「牛すき鍋」投入
大雪によるトラブル対応、負担急増
不満爆発により退職者増、深刻な人手不足により休業

特に、大雪の影響はかなり大きかったみたいで、調査報告書にはこう書かれています（14ページ目）。

2 回の大雪が降り、クルーが帰宅できず、交代するはずのクルーも出勤できない状態になった。にもかかわらず、GM 等の幹部は大雪により発生した物流トラブルへの対応に追われ、店舗を一時休業するなどの措置が取られることはなかったため、中には、帰宅できないクルーが 48 時間勤務するといったことも多数生じた。

48時間勤務。。。あとでわかる話ですが、このとき、経営層で店の閉鎖などの考えは出てこなかったんですね。これが従業員にとってかなりの負担になっていたことが予想できます。

これを機に、全店を24時間オープンし続けるのは無理と判断して、休業や営業時間短縮などの対応をとったということですね。

過重労働の実態

調査報告書は、現場の労働実態に言及していきます。まずは、社員の過重労働について（16ページ目）。ヒアリングした社員については、こう書かれています。

店舗勤務経験を有するほとんどの社員が、いわゆる「回転」（店舗において 24 時間連続で勤務すること）を経験していた。中には、恒常的に月 500 時間以上働いていた者や、すき家店舗における業務が多忙で 2 週間家に帰れないという経験をしている者も見られた。

体や精神に悪影響を及ぼし、過重労働が原因で退職した社員も多かった、と。また、疲れが交通事故につながっていることを報告書で指摘していますが、そもそもZHD社の内部監査部でこんな分析がされていたと書かれています。

「3 回以上の複数事故者の傾向を見れば、長時間勤務若しくは若手社員に事故が集中している事がわかる。」

この指摘は2013年ごろということなので、この時には社内でも把握してたはず。過重労働が事故を誘発していることを知りながら放置していたのは、相当問題だと思います。

また、アルバイトも月間労働時間が400から500時間になっている人がいた、という報告も記載されています。

サービス残業

調査報告書では、サービス残業に関し、2つの原因を指摘しています（18ページ目）。1つは労働時間の管理方法によるもの、もう1つが労時を意識したものです。

1つ目に関してですが、「労働時間は15分単位で行い、15分未満は切り捨て」という管理方法からサービス残業が発生しているものです。幹部はそんな切り捨ての指示はしてないと言ってるようですが。

2つ目の労時についてですが、そもそも労時とは、その店で働いているメンバー全員の労働時間の合計です。売上を労時で割ったものを「労時売上」と呼んでいます。この労時売上を使って、本部は各店舗を管理しているとのことです（労時売上のことを労時と呼ぶ場合もあります）。

本部が決めた労時売上の基準を上回ることが必要なので、結果的に働いていてもその時間を申告しない、申告できない状況になりやすい、と。

また、売上が低いと急に休憩をとるように指示されるという問題もあります（調査報告書22ページ「休憩時間の恣意的運用」）。こうして労時売上を減らさないようにしている、というわけですね。

これらの要因は、社員にもアルバイトにも共通して発生しうるものです。このため、先ほどの労働時間の報告は過少な数値だと考えられます。

また、エリアマネージャーなどの社員からは、「休日も店にいるアルバイトからの電話対応に追われ、休めない」という声があがってます。なお、電話対応は労働時間として把握されていません。実態としては労働時間とみなされるべきですけどね。

ワンオペ

ネットでも有名なワードになった、ワンオペ。一人で店舗をまわすことですが、これについても報告されています（21ページ目）。先ほど書いた労時売上を用いた管理により、売上の小さい時間帯は一人しか店舗におけなくなるが、これがさまざまな弊害をもたらしている、と。

休憩がない、顧客サービスが低下する、防犯上問題がある。特に、防犯に関してはネットでもよく話題になっていて「バイトを増やすより強盗された方がコストが安いと思ってるんじゃないか」みたいな意見をよく見ましたね。調査報告書では、こういう意見があったと紹介されています。

「強盗が多発したときにワンオペ状態を改善すると言っていたのに、ワイヤレス非常ボタンを導入しただけで、ワンオペ改善なされなかったことに失望しました」

「強盗が入って警察から言われて、やっと 2 オペにしたと思っても、あっという間にワンオペに戻していたり、信じられないとおもった」

その他の労働に関する問題

上記に述べたもののほかには、「休日が少なすぎる」「高校生の深夜勤務」などの問題点が、アンケートや労基の指摘事項などとともに挙げられています（22ページ目）。また、問題の把握はされていないものの、他の勤務管理のずさんさから考えると「外国人留学生の就業制限を超える労働」もあったのではないかという指摘も、報告書には掲載されています（23ページ目）。

本部による労働実態の把握状況

続いて、調査報告書では、上記のような労働実態の環境を、本部はどう把握していたか、というのがまとめられています（24ページ目）。

まず、すき家では労働環境の改善のため、「SK労働安全委員会」を設置していました。ここでは、過重労働に関する現状報告やその問題解消のための個別対応策に関する議論はされていました。しかし、全社的な対応策は十分に議論されることはなく、そもそも、この委員会からZ社やZHD社の取締役会に報告されていた形跡はありませんでした。

ZHD社には、統合リスク管理委員会とコンプライアンス委員会が設置されていました。しかし、そもそも両委員会では過重労働等が問題だと認識されておらず、ZHD社取締役会で過重労働等の労務リスクに関する議論がされていた形跡はありませんでした。

人事部は、社員が退職するときに、上司が退職理由を確認するように退職手続きを変更しました。その結果、こういった退職理由が集まったとのことです。なかなか泣けます。

「年末親に会い、20kg 痩せ見てられない、辞めてくれと頼まれた。」

「居眠り運転により、怪我→入院。（川に車ごと転落）過去に事故を 3 回起こしており、父親から仕事を辞める様にと勧められている。」

「異動の回数が多いので（3 ヶ月単位）人間関係が作れない。生活の基盤を作ることが出来ない。立て直してもすぐ異動してしまう。」

これらの退職理由は、人事部・総務部内で共有されていたことが認められるものの、取締役会へ報告された形跡はありませんでした。

こういう感じで、調査報告書では、様々なところで、個別に問題点を把握していた可能性はあるものの、取締役会などでの議論はされておらず、経営陣の間で直接的な問題の共有はされていなかったとされています。

しかし、次の項目で分かる通り、経営陣が労働実態について全く知らなかったというわけではありませんでした。

内部監査部の報告

小川CEOの直轄であるZHD社の内部監査部では、業務管理体制などに関する監査を実施し、小川CEOに報告したとあります（27ページ目）。その報告では、次のことが指摘されていました。

勤怠実績の過少申告が懸念され、労時売上改善のための人件費圧縮を意図しているようにとらえられる
過重労働のためか、居眠りや不注意で車両事故を起こした社員がいる

内部監査部が3か月かけて報告書を作成し、小川CEO宛に個別説明を行い、押印までもらったにもかかわらず、小川CEOの反応がこれ。

小川 CEO は当該報告書の上記指摘についてよく覚えていない旨述べている。

それはないでしょう。そう言うのも問題だし、本当に忘れてるならもっと問題です。

なお、この内部監査部の報告書は、常務や監査役を交えて監査好評会を開催しており、次のような意見書も出ました。

指摘事項の内容自体は至極最もであるが、以前からの課題であるケースがほとんどと考える。

とかく、売上･入客数 UP にのみ意識が行きがちなので､事務方の長が強い意思を持って営業方にアドバイスとルール変更起案、進捗管理を行うべきである。

ただ、この内部監査部の報告書のあとも、抜本的な対策がとられた形跡はありませんでした。このことに対し、調査報告書では次のようにばっさりと切っています。

売上等につながらない業務については、各自がそれぞれの立場から正論を言うだけで、具体的なアクションにはつながらない、というすき家カンパニーの特徴を示す一例と言える。

まとめると、一部の経営層は過重労働問題を把握していたと考えられるが、経営層の間で議論されることはなく、抜本的な対策がとられることもなかったということです。

経営層の声

次に、調査報告書では、すき家の大量店舗閉鎖の原因についてまとめています（32ページ目）。が、ほとんど今までの内容からわかることだと思います。簡単に見た後、経営幹部との質疑応答が載っているのでそれを見てみましょう。この質疑応答は、見る価値があると思います。

2014年春の大量店舗閉鎖は、今までの過重労働の蓄積が爆発しただけだと考えられます。人手不足による過重労働の発生と、過重労働に対する危機意識のない経営幹部が直接的な原因です。また、問題点を把握していたのにもかかわらず、それを是正する仕組みになっていなかった企業組織に問題があったことも、今までの内容からわかります。

それに加え、調査報告書では、経営幹部に共通してみられる思考パターンが、劣悪な労働環境の常態化を招いたと分析しています（34ページ目）。顧客満足のみに注力し、従業員満足を軽視していたこと、過去の自分の成功体験の押し付け、数値目標への過剰なこだわり、精神論に基づく労働力投入。これらの思考・行動パターンが問題であったとしています。そして、これらがわかる質疑応答が掲載されています（36ページ目）。その一部がこれです。

営業時間を短縮したからといって評価が下がるとか、地位が落ちるとか、そういう話ではない。守るべきものとして、24 時間 365 日というのはあり、苦しいからやめるというのは一度も言ったことはない。絶対に閉めない、というのがあり、そこで労働基準監督署とか労働環境を考えたことはない。

Q「恒常的に長時間労働が生じていたと思うが？」 A「自分も、月 500 時間働いてきた。今にしてこうなったかというと、そうではないと思う。」

Q「部下の仕事に対する姿勢や考え方はどうか？自分と比べても」
A「レベルが低いと思う。AM はもっと店を好きになってほしい。今きっと嫌いなのだと思う」

Q「牛すき鍋のマニュアルを見たが、設定されている時間内で作業を実施するのは至難と思われるが？」
A「（マニュアルの標準タイムとは、実は最速時間であるが）そこまでやってきたからこそ、どこでもできるようになる。それを今の若い人に教えたい」
Q「GM になるにはどんな資質が必要か？」
A「逃げない心」

AMはエリアマネージャー、GMはゼネラルマネージャーの略です。これらを見ると、確かに、精神論や過去の成功体験の押し付け、従業員満足や過重労働への問題意識の欠如が読み取れますね。こういう考えの経営幹部ばかりであれば、過重労働問題は解決することがないような気がしますね。

委員会からの提言

最後に、すき家の労働環境改善に向けた施策の提言が行われています（42ページ目）。ただ、これは、ほとんが問題点を裏返しただけになっています。施策の導入にあたって考慮すべき事項も一緒に掲載されていますが、実現はなかなか難しいと思います。

提言としては、例えば、労働時間の上限を決める、休日や休憩を取得させる、サービス残業の温床となっている15分単位管理をやめる、客観的に労働時間を管理するシステムを導入する、深夜時間帯の複数勤務体制を確立する、などが挙げられています。

手書きの自主申告による労働時間管理がサービス残業を生んでいるので、タイムカードなどで労働時間を客観的に管理する必要がある。

なんてことがしれっと書かれていますが、タイムカードなかったんですね。勤務管理する気、無しじゃないですか。

また、委員会は経営幹部の意識を改革するための施策も提言しています（45ページ目）。個人的には、経営幹部の意識改革が一番重要であり、これがなされないと結局今回の報告を受けた対応も一時的なものになってしまうと思います。アンケートで「ワンオペの対応が一時的なものだった」というものがありましたが、まさにあんな感じになってしまいますよね。

報告書では、売上や利益などの数字だけではなく、企業のあり方などの本質的な議論をしなさいと書かれています。確かにこういったことは重要だとは思いますが、なかなか道のりは長そうな印象を受けますね。不可能じゃないかと、個人的には思います。

あとは、組織体制の整備について（46ページ目）。社外役員導入などのガバナンスに寄与する施策や、組織規程の策定、リスク情報の共有体制に関する施策が挙げられています。

報告書のまとめ

最後に、調査報告書は、今回の大量店舗閉鎖をこのように総括しています（48ページ目）。

今回の事態は、「外食世界一を目指す小川 CEO の下に、その志の実現に参加したいという強い意志をもった部下が結集し、昼夜を厭わず、生活のすべてを捧げて働き、生き残った者が経営幹部になる」というビジネスモデルが、その限界に達し、壁にぶつかったものということができる。

企業の立ち上げ当初はこれでもよかったんでしょう。しかし、ある程度成長した後も、成長スピードを保ったまま成長をし続けることは不可能です。ビジネスの規模が変わり、業界内のステータスが変わったにもかかわらず、やっていることを変えなかった結果、ほころびがでたということでしょうか。

また、最後の最後で、経営幹部と社員の歩み寄りが見られる意見もあげています。例えば、経営幹部の意見としては、次のようなものが掲載されています。

軽視されていたことが見直されるいい機会と捉えている。私たちも、この規模になったら、現実がこれではいけない

今回の件で気付かされた。CS を強くもちすぎて、ES［注：Employee Satisfaction（従業員満足度）のこと］を置き去りにしてきた。100 店舗の会社だったら社会に与える影響も少ないが、大きくなり外食産業を引っ張る企業としては、労務環境をやって行かなければいけない

そして、従業員側のアンケートではこういう声もあったそうです。